Rétention des talents : un casse-tête persistant

Rétention ou rotation des talents ?

Les entreprises hésitent, tant il semble difficile de garder des compétences clé longtemps dans l’entreprise sans y mettre un prix parfois hors de proportion avec les bénéfices correspondants. Lesquels bénéfices sont d’ailleurs éminemment difficiles à évaluer. Rétention rime alors avec rotation.

Rétention

Dans le secteur des services, en particulier dans le domaine de la prestation intellectuelle, force est de constater que peu de chefs d’entreprises ont vraiment résolu l’équation de la rétention des talents. Le témoignage de cet associé, fondateur d’un cabinet d’avocats de taille moyenne, est éloquent : « Je ne parviens plus à faire patienter les jeunes talents; pour les garder, il faudrait que je les fasse passer associés dès leur troisième année d’expérience professionnelle ». Les uns se résignent, forment des jeunes ou des moins jeunes, les voient partir la larme à l’oeil et recommencent. D’autres améliorent cette technique en formalisant des méthodes, des procédés, des référentiels, des kits de formation, afin d’accélérer l’intégration de nouvelles recrues et de conserver le savoir co-construit avec les partants. Ceci explique d’ailleurs l’engouement étonnamment durable pour le Lean et autres démarches d’amélioration de la performance des processus et des organisations. Malgré leur dévoiement malheureusement trop courant, qui consiste à confondre le « Lean » (qu’il faut interpréter comme « agile », « léger » car soulagé d’un poids administratif excessif, et non pas dans son sens littéral : « maigre ») avec une démarche de réduction d’effectifs, elles persistent, parfois sous d’autres formes et d’autres noms. Le Graal d’un banquier récemment interrogé sur le sujet serait de codifier dans le détail la façon de travailler de ses grands back-offices répartis à l’échelle de la planète, afin de moins dépendre de la rotation frénétique de ses effectifs. Il rajoute que le régulateur l’y enjoint avec une insistance redoublée. Mais il s’avère que les objectifs de performance opérationnelle d’un processus et de prévention des risques opérationnels exigent des démarches différentes, multipliant ainsi les investissements en la matière.

Dans cet ARTICLE paru dans le dernier numéro de « l’activité immobilière » en ligne, nous commençons par rappeler le profil des professionnels que l’on s’arrache en 2016, puis nous proposons deux méthodes propres à accroitre la visibilité et l’efficacité d’une démarche de rétention. Elles sont basées sur la confiance, conséquence d’une transparence accrue. Notons que mot « rétention » a deux sens : le fait de simplement retenir, ou bien d’accumuler avant d’expulser. Nous ne retenons que le premier.