Une transformation des échanges avec un écosystème de plus en plus diffus
La première révolution des métiers de prestations intellectuelles sur fond de transition numérique revisite la façon de mettre en relation des prestataires et leurs clients (plate-formes d’appariement ou « matching » en anglais), fonction analogue à celle que remplit par exemple « booking » dans l’hôtellerie. Les cabinets conseil eux-mêmes font partie du lot. Ils font même appel à d’autres cabinets conseil, phénomène observé actuellement à une échelle inédite, pour opérer leur propre transformation. En réalité, au delà de la simple fonction d'appariement entre besoins et compétences, les prestataires intellectuels imaginent de nouvelles manières d’interagir au cours de leurs missions avec des interlocuteurs de plus en plus variés, clients, partenaires, collaborateurs, éditeurs de logiciels, groupements d’intérêt économiques, clubs de chefs d’entreprise, en France et à l’international…, que ce soit lors d’ateliers ou en « back-office ».
Les fondamentaux du changement
Les points communs entre la transformation d’un établissement financier, d’une étude notariale, d’un cabinet d’avocats, d’une agence de communication, d’un cabinet conseil, d’un expert-comptable ou d’un réseau d’agences de voyage, tous prestataires intellectuels, sont de nécessaires évolutions vers l’instantanéité des échanges, l’automatisation des services standard et une culture d’amélioration continue de la performance des processus, les trois objectifs étant d’ailleurs étroitement liés les uns aux autres. Les circuits par lesquels transite l'information sont plus ou moins stratégiques selon la richesse des données échangées, une relation d'externalisation de processus de back-office entre deux acteurs étroitement liés par un contrat complexe, donneur d'ordre et prestataire, étant par exemple plus surveillée qu'une relation de veille ponctuelle effectuée par un collaborateur dans une base de données publique.
Les méthodes
Depuis le tournant des années 2000, les méthodes d’analyse stratégique et organisationnelle ont elles-mêmes été bouleversées par l’avènement de nouveaux modèles. Avant, il fallait se différencier dans un environnement ultra-compétitif et optimiser ses processus coûte que coûte, quels qu'ils soient. Aujourd’hui, l’étendue des possibles est telle qu’il vaut mieux innover pour sortir, justement, de cet environnement ultra-compétitif. Différentiation signifiait, en vrac, « spécialisation, niche », « domination par les volumes ou par l’empreinte géographique » ou encore « domination par la qualité ou les prix ». Innovation signifie « définition d’un nouveaux modèle couvrant un besoin important non identifié ou peu identifié » *. Les fonctions soumises à la concurrence la plus rude finissent par être soit automatisées soit externalisées, l'entreprise devant se concentrer sur ce qu'elle sait faire de mieux en face des besoins les moins bien couverts et les plus pressants du marché.
* Le « Lean », une école d’optimisation de processus vieille de cinquante ans, s’est vue transformée en « Lean startup ». Le référentiel de « Porter », qui a lui aussi structuré la pensée stratégique pendant des décennies, laisse progressivement la place à « Océan bleu » et à ses dérivés.
Les outils
Une myriade d’outils en ligne (saas pour les intimes) fleurit chaque jour. Il serait vain d’essayer d’en faire le tour. Contentons-nous d’en présenter un : Kostango, qui révolutionne le quotidien d’un consultant en optimisation de processus. Créé par deux jeunes entrepreneurs européens trentenaires (l’un est français, l’autre allemand), l’outil permet de faire travailler ensemble la fonction finance, les ressources humaines et les opérations d’une entreprise autour d’un projet commun d’amélioration de la performance. Les processus sont recensés de façon pragmatique, au fil de l’eau, par les gens qui les opèrent, les contrôleurs de gestion y greffent les indicateurs dont ils disposent et les cadres identifient les besoins d’évolution des compétences ou des effectifs en planifiant leur charge. L’outil intègre les trois impératifs du changement : instantanéité (le résultat du travail de chaque contributeur est visible en temps réel par tout le monde), l’automatisation des services standard (consolidation des gains de performance dans un tableau de bord synthétique) et une culture d’amélioration continue (chacun contribue quand et où il veut).
Conclusion
Passer à coté de cette vague équivaut à persister à prendre sa voiture aux heures de pointe dans une grande ville. Bref, cela revient à continuer à vouloir se distinguer au sein d’une masse de plus en plus dense de concurrents, avec de moins en moins de chances d’y parvenir. Tandis que les uns s’arc-boutent et meurent d’épuisement, les autres s’éloignent de la congestion et cheminent vers de nouveaux espaces qui restent encore à défricher.
Lire aussi l'article construire
Inked by Scenent 被場景繪製 Bèi chǎngjǐng huìzhì